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Um presente — mas só no futuro
06 set '16

Foto: Syda Productions

Por ocasião do número 300 da revista ABCFARMA, surgiu a ideia de discutir aqui um assunto que ainda não tem respostas adequadas: o varejo independente, num primeiro momento, agradeceu aos céus por ter sido concedida abertura e flexibilização da comercialização de diversas mercadorias nas farmácias e drogarias. E chegou a “cantar vitória”. Entretanto, passado o momento de euforia, vamos avaliar se de fato valeu a pena receber essa benesse.

Essa conversa vem se desenrolando nos bastidores políticos e empresariais, a reboque das grandes redes de varejo farmacêutico e de sua entidade-mãe. Desde o começo, ficou clara a intenção de desenvolvimento de um modelo de farmácia baseado na drugstore americana, na qual o sortimento de produtos e serviços tem uma grande abrangência, gerando um volume de faturamento, e de participação de mercado dentro do mix de produtos, mais equilibrada que o modelo híbrido brasileiro.

É evidente que, para os grandes players do segmento farma, a vantagem de abrir o mercado e discutir um novo modelo, no qual a diversificação tem grande apelo, representa um aumento de faturamento e oportunidade de expansão. Isso provocou um processo de acompanhamento por parte das independentes que, naquele momento, também perceberam com bons olhos a evolução do mix de produtos e a oportunidade de atender a um publico maior.

Entretanto, assim que os primeiros produtos fora da cesta de medicamentos foram introduzidos, ficou claro que a disputa não seria somente por espaço na gôndola, na prateleira ou no balcão – mas, de modo crescente, no orçamento anteriormente elaborado para medicamentos e correlatos.

Para as farmácias de menor porte entre as independentes, isso representou a marcha para o abismo. Por quê? Vamos analisar a posição das maiores redes sob o aspecto tecnológico: maior e mais completa automação e informatização representa conhecer melhor o cliente, o estoque, a comercialização, a logística e a gestão. Representa maior profissionalização de sua equipe e maior valorização de seus funcionários, além de maior credibilidade junto a seus fornecedores. As grandes redes estão bem localizadas, têm lojas mais amplas e layoutização diferenciada. Recorrem inúmeras vezes a consultorias especializadas em cada departamento de sua loja e, nesse caso, podem usufruir das melhores técnicas de exposição e rentabilidade de suas mercadorias. Têm capacidade financeira para rapidamente fazer mudanças, investir em treinamento e adequação de seu mobiliário. Têm poder de barganha e força publicitária. Negociam diretamente com as maiores empresas farmacêuticas. Podem investir na marca, negociar preço mais competitivo e mudar o conceito de farmácia e drogaria. Portanto, podem determinar as regras do jogo. Em relação às demais, quais são seus instrumentos disponíveis para fazer frente à nova forma de trabalhar? Terão recursos suficientes para comprar medicamentos, HPC e, além disso, novos itens? Dispõem de espaço suficiente e pessoal qualificado? A resposta: começaram a acontecer as rupturas, sobretudo de medicamentos essenciais.

Ficou evidente que o grande problema não estava na diversificação do mix de produtos pura e simples, mas no começo da implantação de um novo modelo de negócios que os empresários das grandes corporações, de um lado, e os órgãos de regulação, de outro, pretendiam desenvolver. A regulação cada vez mais intensa obriga a uma rigidez de atuação fortemente relacionada à assistência farmacêutica e processos de saúde – o que foi frontalmente contestado pelo “novo discurso”, mais abrangente e comercial. Os independentes ficaram ao sabor do vento e, muitas vezes, aderiam ao discurso dos grandes, acreditando que a saída para aperfeiçoar os negócios de fato era a diversificação. Essa armadilha foi sempre combatida e discutida nos sindicatos e associações, de forma a buscar um modelo de consenso.

Se, à época, já existia uma grande escassez de medicamentos e rupturas em todas as categorias de produtos, com faltas constantes, principalmente naqueles de maior valor, supõe-se que os escassos investimentos das pequenas lojas foram desviados para outras mercadorias.

Uma farmácia tem como seu DNA comercializar medicamentos e correlatos – e agregar seu core business com a área de HPC. Além disso, se ela perde o foco do negócio, criam-se maiores dificuldades aos que têm menos poder econômico. Somente aqueles altamente capitalizados, com parcerias fortes, podem se organizar e crescer no mercado.

O cenário descrito acima faz parte da história de luta diária que a ABCFARMA desenvolve, ao longo de sua existência, monstrando a seus associados como devem se preparar, o que precisam saber e como distinguir o que é bom para o setor do que, na prática, representa armadilhas que é preciso evitar.

Neste momento, a luta continua em prol da busca de um modelo de negócios que conduza a maior parte das farmácias ao futuro, atendendo a população dentro de premissas sólidas e duradouras.

Aos empresários independentes, faço votos de que esta 300ª edição seja um marco e um momento de reflexão sobre a importância de manter sua associação forte e unida em prol de um mercado seguro, rentável e de grande força política e econômica.

Pensar o modelo de negócio que queremos é o primeiro passo para a sobrevivência dos independentes.

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